HR必看：这样做招聘时间缩短一半，成本降低30%

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内容来源：2018年8月10日，在北森云计算主办的“技术赋能人才管理 预见，所未见”第三届北森用户生态大会上，北森云计算首席解决方案、产品专家任君欣发表“以应聘者为中心的招聘体系”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。

作者简介：任君欣，北森云计算首席解决方案、产品专家。

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本文新鲜度：★★★★★    口感：龙井问茶

• 如何激活潜在人才？

• 如何应对激烈的人才竞争？

• 如何赋能HR？

今天我给大家带来的主题是：构建以应聘者为中心的招聘体系。

一、人才竞争的激烈化

大家现在都很清楚，我们在人才争夺上的竞争，逐步由激烈发展到惨烈的程度。

但是我们在招聘上面临的问题仅仅是因为供需紧张吗，我认为造成问题的原因是多方面的。

从《北森2017-2018中国企业招聘指数（BRI）报告》中，我们发现中西南地区对于人才的吸引指数大大高出了我们传统的一线城市（高出了大概40%）。

另外，企业对跨界人才的需求累加大概比2016年增加了70%左右。

所以现在，我们在招聘上面临的竞争是一个多维度、复杂化的竞争态势。

很多HR的小伙伴会问：

我要怎么样解决这个问题呢？

可能大家的第一个诉求就是企业要给我更多的资源。但是用钱我们就能解决所有的问题吗？

从我们服务的上千家的客户来看，显然答案是否定的。

比如说可以用钱去买更多的渠道，但是从我们2017年对整个在线招聘网站的有效性分析来看，它是一个逐年严重下降的趋势。

我们很多典型的标杆型大客户，他们的渠道有效性基本上已经下降到1%-2%。

我说的这个有效性还不是到录用的阶段，只是指能够通过初步筛选阶段的有效招聘。

有些企业说我要去雇佣更多的猎头。

当然这是一个方式，但是说实话我们的很多客户都是猎头大户，有的甚至最高的能达到上千家的猎头使用状况。

但是从数据分析上看，猎头作用的有效性也是在逐步下降的。

前一阵子，我们的一个客户做了一个猎头专项项目。

发现猎头可以一天推荐两百、三百个能够到面试阶段的候选人。

但是这样的候选人真正能够抵达我们offer阶段的可能只有十几个人，最后真正能入职的只有个位数。

还有人会说，我可以用更高的薪水增加竞争力。

在招聘中薪水肯定是一个硬条件，但是如果我们片面地去追求高薪资，得到的只是离职率的显著上升。

有一个HRD的朋友跟我说，因为着急需要人，他们公司给了候选人很高的薪资。

但是，等到老板去见这个人的时候，老板跟他的关系已经不是业务伙伴的关系，而是我给你钱的关系，老板就是个移动的ATM机。

当短期内不能够达到期望时，这样的员工可能就会面临很快的关系破裂和离开企业。

二、把应聘者当顾客

所以，在现在的招聘中，我们都提出来一个观念，就是我们要从一个招聘的时代到一个“吸睛”的时代。

我们要从一个粗放式的守株待兔式的招聘方式到一个清晰化的吸引候选人的招聘方式，把应聘者当顾客一样去吸引。

在这样一个趋势下，像很多先进的电商一样，像新零售一样，我们要精准地针对我们的应聘者。

我们要形成针对性的吸引方案，而且这种针对性的吸引方案应该是体系化的。

我们如何在整个招聘过程中提升应聘者的体验，特别是像面试或者offer过程中的体验，包括在体验中如何去进行企业的创新。

马上大家都要进行校招了，举两个我们今年校招的例子。

 一个刚刚互联网化的客户提出来一个要求：

我希望我的推荐能够绑定在我的微信官网上，而且让它直达学生。

这样我的推荐人就能够做非常便捷的转发，转发的时候内部员工可以推荐，外部人员也可以推荐。

推荐的时候学生能够去填写他的申请记录，他的申请记录在整个招聘过程中都能够产生相应协同、互动的信息。

而HR在后台能够去核对所有的信息，包括他过程中的简历都能够产生数字化的运营。

而且还有一些我们的标杆大客户提出：

我希望我的分子事业部能够有独立的内外推的链接和页面。

这样一种清晰化的运营方式也体现了企业自身在整个运营体系上的一种诉求和设计。

还有一些体验夸张到什么程度呢？

我们今年有一个六七千人的秋招大会，招聘方给我们提了一个需求，他说：

我们希望学生可以从他的招聘端下载简历，然后纸质打印出来。

打印出来这个简历上有二维码和条形码，我们企业用扫码枪一扫，这个候选人的信息就直接展现出来了。

说实话，当时我们接到这个需求的时候，非常想拒绝。

因为你在系统里输入他的姓名或者手机号，可以达到同样的效果，为什么一定要逼我们做这样的一个特别创新化的场景。

他说：

第一是因为效率。

我们的学生不仅在宣讲会的现场，在后续的校招过程中还要拿着他的纸质简历，去提交各种资料。

你想象不到在我们这么大的招聘量下有多少的学生在并行做这件事情。

我要让学生体验到我的效率是在一天天提高的，我们测试过每一个学生大概能节省多少秒，加起来能节省多少秒。

但是效率的提升还不是最重要的，我们是一个高科技的企业，我们希望每一年都要给学生新鲜感。

当他会看到“哇”，这个企业很特别啊，别人都是拿纸质简历让我去怎么怎么做，他能拿一个扫码枪像超市一样实现这一系列流程。

这样的话学生会觉得我们企业很特别，他会留下深刻的印象，会觉得我们企业非常的有科技感。

所以我想说，在现在的企业中，应聘过程对候选人的吸引其实可能已经达到了一个极致的程度，大家不断去想、不断去创新。

同时，我刚才所说的所有的过程，单靠HR去做是困难的，他更需要的是上升到我们企业的整个招聘体系的高度中来。

也就是说在我们企业中需要能够尽快地构建以应聘者为中心的招聘体系。

三、以应聘者为中心的招聘体系

这个体系是细腻的、系统化的、有层次的。

它包括细腻的品牌构建，比如说我如何去描述公司、如何去描述我的业务、如何描述我的岗位。

它包括在整个过程中我通知候选人的技巧和模板是什么，如何去激活所有潜在的有针对性的应聘者和候选人。

它包括我如何为候选人提供非常适合的评价体系。

今年我们在给很多的企业客户构建面试官认证体系。

有一个客户专门让我们做了一个功能叫做预分配。

什么叫预分配？

它有一定的规则，包括我们如何去联动我们的业务经理，让他能够去提供有质量的这种面试的体验；

包括我们如何去让HR团队进行有效的offer沟通；

如何去设计我们整个的offer体系，联通到我们的预入职环节中甚至到入职的环节中。

我们把这些答应接受我们offer的候选人当成我们自己员工一样去关怀、去吸引。

在分析2017年整个招聘大数据时，我们发现招聘面临的最大挑战不是前期的HR工作，而是在吸引候选人，特别是offer到录用环节。

所以我们需要在现在这样一个复杂的有竞争力的环境中，上升到体系的高度，尽快地构建以应聘者为中心的招聘体系。

在这里我给大家分享两个明星企业的例子。

一个是国内教育巨头，他们大概在两三年前开始部署在线教育。

当时他们面临着要招聘大量的科技人才的问题，他们没有来源、没有品牌、没有体系、没有方法，所以当时的招聘非常费劲。

他们差不多用了两年时间去吸引应聘者。

首先，他们虽然有非常独立的分子事业部，但是在招聘科技人才的时候，采取的是品牌联合。

把自己定义为一个互联网的科技教育公司，用这样的品牌统一对外进行输出和宣传。

另外，对不同分子事业部，只要是在TPU序列的招聘，他们都进行需求联合。

由总部去搭配平台，然后制定相应岗位体系以及薪资体系，然后进行需求联合。

需求一旦联合就意味着所有的招聘工作、所有的招聘设计其实都可以联合，这样，对外不断地产生他们的品牌效应以及对候选人不断积累的吸引效益。

他们也在整个的体系中去推行内外列。

为什么叫列？就是说他们是有相应的阶梯性的奖励方式。

不光是内推，他们在很多的院校，或者在很多的领域，也去推行一些外列的措施。

另外，他们在品牌非常弱的情况下推出每一年的明星计划，不管是社交沙龙，还是校招TOP院校。

在这些措施下，他们的科技人才在两三年的时间呈现数十倍的增长，品牌也被比较好地建立起来。

还有一个新零售的企业，也面临很大的招聘的挑战。

比如说校招一开始他们使尽浑身解数，包括邀请很美丽的女明星到校园，但都没有起到很好的效果。

后来他们采取了综合性的方式，统一进行资源运营，以及在offer和录用阶段对候选人进行吸引。

通过资源的分配和优化，协同业务部门的平台化、数字化和精细化系统。

在校招方面从大一到大四，他们都会下沉到目标院校做相应的校园招聘。

在这样一个以应聘者为中心的招聘体系中，他们的招聘周期下降了50%，成本下降了30%。

从这两个例子来看，这种以应聘者为中心的招聘体系绝不只是HR的工作，它包括了从HR到业务部门，到我们所有合作方的整体协同。

它涵盖了从品牌到岗位、到认知、到待遇、到员工体验的整体贯穿，才能够形成我们以应聘者为中心的体系建构。

还有一个反面例子。

一个HR伙伴，他一开始收到的需求是招一个云计算方面的专家，甚至是总经理级别，他也费心尽力地去给业务部门去找。

但是找了三个月之后，后来发现原来业务部门根本不是在要这个岗位，只是想找业界这些高手去交流。

但是这个行为其实会对他的资源、对他的品牌造成非常大的损伤。

在这样一个以应聘者为中心的体系中，HR不仅仅是一个工作者，他会成为我们所有招聘过程中的营销官和体验的运营官。

举例来讲，现在的企业推荐是一个销售式的推荐，需要思考如何描述我的公司，如何去介绍我的业务，如何去讲述我的人才理念、标准，以及将来如何去发展。

在整个过程中，HR也要对所有的协同方进行一个教练式的沟通，内容包括你的业务是什么，需要什么样的团队，需求合理吗，需要的人才画像是什么。

例如，培训一个业务经理，需要告诉他必需的面试技巧，甚至包括了解必要的面试感受。

除了有这样的认识和行为，我们还要落地到所有标准化的技巧性的行为中来。

包括发出什么样的邀请函，如何预热，如何培训面试官，如何进行面试反馈，甚至如何让不被录用的候选人感知到企业的温暖，也许将来有一天他还能够回来。

当然，在这种情况下，我们需要在每一点上去赋能HR，让他们在每一个环节上都实现以应聘者为中心的能力和设计。

赋能HR是实现这个体系的关键环节。

从北森来讲，我们招聘平台一个核心价值点是希望能够实现以应聘者为中心的全线上的协同。

这个全线上的协同包括：

帮助大家提供我们的品牌素材，无论是PC端、移动端或者其他的一些端口；

帮助大家实现线上化的和需求化的提报、沟通，甚至到offer阶段的整体串联；

包括跟业务经理的线上化的工作台；

包括在我们的资源运营中，对大家形成的支持；

在我们的offer和录用的过程中，从offer的发放、审批到入职管理，整体的全线上的协同和管理。

当然现在的企业可能也会越来越追求个性化的一些诉求。

比如说我们曾经去过的一个互联网公司，它的HR工作和应聘者的体验具有很强的个性化色彩，包括通知的敏捷、跳转等个性化的诉求。

现在我们整个的招聘平台在后面也会不断地创新和改版，给大家提供消费者体验式的一个2B的服务，帮助企业实现效率的可配置流程。

其实，在以应聘者为中心的招聘体系中，创新也非常重要。

今年我们收到的创新需求，就是叫号系统。

有这个诉求的企业的规模量、场景的丰富性都非常大。

因为学生端需要一个以移动化为中心的整体的一个体验和协同。

从叫号系统上来讲，希望HR能够进行线上化的现场设置，在现场能够线上化的协调业务经理和学生进行协同。

业务经理能够去进行相应的叫号、评价。

HR也能够通过自己的移动端进行相应的签到、提醒、反馈，包括到面试间等等。

还包括异常情况的管理，比如说过号等等这种场景的线上化的协同。

北森在这方面，是通过PaaS平台快速支持企业达到个性化的以应聘者为中心的体验提升的。

比如叫号系统，我们梳理收到的需求时发现，大概有9个业务场景、20多个功能模块，我们用PaaS平台在50天实现了全线上化的设计和开发。

所以说，我们的招聘已经进入到了营销式的招聘时代。

我们所有的HR、企业都会面临这个过程的挑战，从传统的招聘到营销式招聘。

北森愿意陪伴大家完成这样的挑战，在挑战中成为强者，成为具有人才竞争力的企业。

主办方介绍——

北森：中国领先的一体化人才管理云平台。

2010年推出一体化人才管理云平台，融合运用人才管理专业技术和云计算技术，为大中型企业提供覆盖核心人力、测评、招聘、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务，并通过自有PaaS平台满足企业自主开发的个性化需求。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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